《凡事都有好方法》

搬家法
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作者：楊望遠
在工作簡化的研討會上，總有人認為本身工作己純熟順利，不再可能改善，遑論大幅簡化了。
然而，據歸納分析，一般人的工作量中，至少有百分之五十是無效或可改善的，上百分之五十以上的人力閒置，若能完全有發揮，生產力至少提高為四倍。
為何多數人見不及此呢？實乃點滴累積，習不察也。
我有一友，喜收藏堪用之物，全屋都是寶貝，至壅塞不堪。親朋同事屢勸其整理一下，將多餘不用之物捨棄，以改善居住空間，皆見其面露苦色，無一物肯捨棄。
數月，前其不堪噪音及汙濁空氣，而於郊區購一屋一幢，且僱工裝潢得十分華麗。待搬家時，左挑右選，來回細審，無一物值得搬入新家，數十年糾纏之情結，一夕間完全割捨。
同理，若要我等從現有工作中，挑出那幾件不必做或可簡化，往往一件也難；但反過來，先將幾所有工作挪開，再挑出那裡幾件非做不可，便會發現少得多。再換一個說法，若要調往新職，又有幾件工作會隨同卦赴任？接任者是否會接下全部工作 ?
其實搬家法的效用非常適合忙碌的現代人，偶爾或定期將思慮搬家一下，將工作搬家，將檔案搬家一下...，一定會有意想不到的發現。
其歷史悠久的企業，四十餘年來，除每三年一次的粉刷外，不僅人事安定，連辦公室內陳設及工廠內布置也非常固定。某資深主管甚誇稱，閉著眼晴也能來去自如。
結果是長江後浪推前浪，一家家後起企業大幅成長＝超越，讓企業的業績仍異常穩定，予人老舊不振之感。
企業若真心追求永續經營，勢將生命貫注在企業內，不斷搬動翻新，維持創新活力。總之凡事有更好的方法，當藉口工作不可能簡化改善時，請以搬家法一試。


差不多是天意
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作者：楊望遠
中國人處事不夠精確，凡事「差不多」。
事實上，天意即差不多，既能蘊涵變化契機，亦免於繁瑣滯礙。
如天候預測之難於精確，便是明顯例子。
其他如衣服尺碼，L、M、S，即使訂做，亦未必完全合身；每月薪水固定，但實際工作天數卻不一，信函要分平信、限時、掛號，顯示郵遞中狀況變化。
其實，國人講「差不多，差不多就好」，並非想要混水摸魚，而是不希望精準地釘死在一點，動彈不得；真正用意在能隨狀況變化不斷調適；所謂「此一時，彼一時」，不必計較一時，而求取長期的合理與均衡。
唯中國歷史文化太過悠久，致背景模糊，許多人未能追根究柢，而對「差不多」認識不清，乃有過猶不及的反應。
須知，差不多是天意，是文化的累積、經驗的傳承，亦即脈絡可循的道統，不是個人可以任意更張的。
雖然，有人標榜當今是「不確定的時代」，但「不確定即確定」；同理，差不多不離「大同小異」的原則。也因能有此理念，每個人乃能各取所需，找到最適的發展空間及彈性。
因此，個人須肯定天意的差不多，而採取精確的思考及果敢的行動，切莫淪於「差不多」的皮相，以致一事難成。


士氣衡量
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作者：楊望遠
常聽主管抱怨：「我們公司向心力差，士氣低落，簡直無法管理。」
於是，有人問「士氣高低如何衡量？」是憑直覺？還是靠數據？
士氣，表面上看來，的確是十分抽象，致無法具體加以衡量；但深究下去，卻不盡然。
其實，任何事物往往一體兩面，而且皆有因果關係，譬如士氣是「因」，則必有其「果」，「因」固然抽象，「果」卻是具體的，故衡量「果」，亦等於評估「因」。
我們要求士氣高昂，會產生何種結果？不外乎：
1.效率提高。
2.出勤率提高，流動率降低。
3.工作調派配合性好，爭議減少。
4.整理整頓效果顯著。
5.自動加班，適時達成任務 。
6.目標圓滿達成。
雖然，上述的「果」與其他的「因」亦有交互作用，但只要完整收集一段時間的實際過程資料，仍能分出程度高低，予以適當評比，其衡量效力是肯定的。
同理，任何抽象的事物，如向心力、教育訓練、創意、積極主動、忠勇孝悌等，皆可以其果設定衡量指標，評估出程度高低。
因此，身為主管莫再將管理不善歸咎於抽象的名詞，而當設法具體化，並用心改善管理才是。


十倍速提升競爭力
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作者：楊望遠
自從「十倍速時代」一書問世以來，焦點似乎集中在所謂高科技產業，而傳統產業則成了沒落不振，必須外移的族群。 　
然而，綜觀國內大財團，多具有傳統產業的堅實背景，不論石化、紡織、電機、車輛、製鞋、食品．．．，皆能雄霸一方，各領風騷，一樣具有光明前景。
那麼，比率佔97% 的中小企業，是否成了大企業的防波堤及炮灰，永遠難有出頭天？還是只要肯不斷長進，終成蛻化成為大企業？
有人說：台灣的中小企業韌性堅強，從石油危機開始，經歷了新台幣升值、勞工短缺、土地難求．．．，直到最近的金融風暴，似乎都能安然少事，屹立微搖。
但，換個角度看，也可說成平時只求得過且過，唯有見到棺材才拚命，卻也多能柳暗花明又一「春」；然後，又安逸地等待下一波危機。
如今，十倍速時代來臨，危機來得既急且密，幾乎是一波未平，一波又起，眼見一口氣換不過來，便將作波臣，恐怕，連好整以暇地坐以待斃都不可得，非得突破傳統隨遇而安的被動做法，必須一次拚盡全力，主動搏命突圍，方能化危為機。
但是，以前也改革過數次，如3210作戰，即效率提高30%、庫存降低20%、成本降低10%、零缺點、零傷害，似乎成效不彰；又如「全員都革新，天天有進步」，結果是煥然一新之後，成了天天有退步．．．，以致大家都心知肚明，不過是說說就算，頂多熱鬧一陣，不可能會是玩真的，何必卯足全勁白費力氣！
其實，以往的努力並未全然白費，只是久臨門一腳，即能水到渠成；若能拿住竅門，用對方法，不僅能快速（一至三月），而且大幅（三至二十倍）提升各方面競爭力，不必訝異疑忌，皆是可即學即用的實戰心得，一試便知！
如果，用遍地黃金來形容台灣的企業，恐怕視而不見者揉破了眼也看不到，我們將逐一引導「忙、盲、茫」的企業人去開金礦、採寶玉，一定令人目不暇給。
不過，先申明一點，開採所得須用來提升競爭力，切忌驕奢怠慢，淪作波臣！


有關單位
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作者：楊望遠
不知從何時開始，「有關單位」成了無所不在、無時或缺的一個有形的單位。
請看：路面坑洞，「通知有關單位處理」。
民眾請願，「轉知有關單位處理」。
兩岸貿易，「召集有關單位研究」。
治安惡化，「責成有關單位改善」。
有關單位到底有多少，到底是哪些單位，從來鮮有人去清楚，否則遊戲的趣味也沒了。
事情辦不好、沒辦成，非己之過，乃有關單位配合不足之故。
事情一延再誤、遲無下文，非己不力，乃有關單位研究討論，力求慎重，無法周全之故。
總之，不論事前、事中、事後，只要將責任推給有關單位，反正沒人清楚，大家推來推去，玩的人趣味十足，等的人可是怨氣沖天。
以IE的眼光來看，根本不該存在有關單位，任何事只有「主辦單位」，必須擔負成敗全責，沒有任何推卸的餘地。
至於事件相關單位，乃對主辦單位負責，不得作為推卸、延宕的藉口。
以「主辦責任大分類法」，凡負責比率最高者為主辦單位，任何事都能歸屬唯一主辦單位，全權負責處理。
若每一個人不再偷懶地將責任推給有關單位，而認清地直指主辦單位，相信在國家、在企業，必能因權責分明，而能有高績效。


到岸不需船
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作者：楊望遠
有位媳婦，每次煎魚，都把頭尾剁掉，婆婆看在眼裡，憋在心裡。終於，有一天，婆婆實在憋不住了，假作不經意地問：「煎魚為何要去頭去尾？」媳婦毫不遲疑道：「我娘家都是這麼做，可能是傳統吧！」
婆婆只好笑笑道：「你下次回娘家，問問你媽媽，看他知不知道原因。」媳婦心想婆婆急著要答案，便打電話回娘家，一問之下，連她自己都不好意思。 原來，當時因為鍋子小，不去頭去尾煎不下，想不到換了大鍋，卻忘了原因，舊習慣一直延襲下來。
十多年前，國內生產電腦主機板、監視器，都須經過燒機測試（Burn-in）；量小時，空間及時間都還好解決；但，高倍成長後，如此積至壓，的確相當沈重。
有一次，筆者輔導的公司，在經營管理會上，某主管提出：「燒機房容量不夠，必須立即擴建。」但，全廠能用的空間，幾乎都滿了，怎麼辦呢？ 七嘴八舌的討論，都是想什麼法子儘快擴建，筆者問了一個很外行的問題：「為什麼要Burm-in？」
大家都楞住了，最後，品保經理挺身而出答：「此乃保證品質的必要製程，避免新購不久就故障。」
筆者問：「目前測試結果，不良率有多少？」
答：「不高，約1%」 　　
再問：「是普遍分布，還是偏向某些規格。」 　　
答：「幾乎都是新產品、新規格、新零件。」
根據一年來的報表數據，也證實確是僅有「新」的部分不合格。
於是，運用層別管理，沒問題的部分不必再燒機，只有少部分須測試，待找出原因，改善穩定後，便可免除。
如此一來，空間空出甚多，庫存大幅降低，出貨也順暢了。 早期，因為技術尚不成熟、另件品質不穩定、分析技巧不進步，故因襲舊制，不敢擅改；久而久之，知其然，不知其所以然，失去了大好改善進步的契機。
某次，英國軍事演習，各國使節觀閱。 一位美國將軍對發炮時，先有一軍士橫跨一步，然後雙手由上而下重重一拉的動作，百思不得其解，乃就教英國將軍。 這位將軍沈吟道：「歷年來一直如此。」顯然也不清楚典故，只好一齊去向一位老將軍討教。
老將軍回憶道：「很久很久以前，炮是由馬拖運，發炮時怕馬驚嚇亂竄必須將馬拉緊．．．」
結果是，早就改汽車拖運了，這個動作卻莫名所以地保留下來。 　　
到了岸上，為何還把船扛著在陸上行走呢？



從源頭改善
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作者：楊望遠
某芬芳劑製造廠，每逢玻瓶內有雜質，須於生產上線前，額外加一組人以手工清洗再吹乾，不僅速度放慢，地面濕滑，也常因趕貨，仍有洗未淨或吹未未乾的情況，因擾甚久，卻無可奈何 。
由於玻璃瓶皆為新製，理當清潔無雜質，為何需要清洗呢？一行人親訪位於新竹的工廠，追蹤雜質由何而來。
一路追蹤的結果，發現玻璃瓶工廠因新竹風大，且門窗洞開，故地上、機上、樑柱上、紙箱上．．．都積了一層厚厚的粉塵，在空瓶裝箱時，難免落入雜質；其次是裝車運輸過程中，紙箱偶有破損，也不免溢入粉塵；最後是存庫待用時，因進料抽檢後並未封箱，再度使有灰塵落入。
既然知道雜質的由來，解決之道並不難，也不動大工程；首先，將包裝用的紙箱用塑膠布遮蓋，不使沾塵；其次，改變裝箱方式，將瓶口向上改為向下；接著，針對運送途中的破損紙箱，個案處理；最後，存庫待用時確保密封；經過一個月的反覆要求，終能做到需清洗即可上線。
其實，企業內存在許多類似無謂的浪費，如某飲料廠及某礦泉水廠之裝瓶，亦因雜質遭客訴，竟也要求上線前須洗瓶，為何不設法從源頭去改善呢？
如果，因為有人偷東西，是否便認定偷竊合法，而拚命設法補足失竊的物品呢？難道只要積久成習，便真的可以積非成是嗎？


高待遇，高效率
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作者：楊望遠
一般人以為，待遇就是領多少薪水，其實不然。 社會上有不少義工,，默默地做著不支薪的工作，他們的待遇是助人的快樂與成就感。 社會上有不少有心青年，不在乎微薄的薪水，拜師勤奮學藝，他們的待遇是終身受用的一技之長。
更有不少人，期盼獲得的待遇，己不再是更高的薪水，而是
◆一展長才與抱負的良好環境。
◆肩負命、承擔重責的肯定與環境。
◆可以成為良師益友的工作夥伴，及至生活夥伴。
◆在安定中，與團體同步成長，共同邁向光明遠景。
可見，越來越少的人，只為了薪水而工作；因此，「待遇」便不只侷限在有形的物質上，而須擴大至所有能滿足人性需求的因素。
待遇高低、好壞，當然也不再取決於薪水高低、福利好壞，那些都包含在高待遇中；統括言之，取決於人性尊重的具體表現，及滿足人性需求的程度。
自古吾等皆認定「人性貪得無饜」，而極力予以壓抑；但以自主管理者的立場來看，人性只要善加疏導，則非常容易滿足，甚至「士為知己者用」，而不先討價反價，談好待遇。 如今，不少快速成長的企業皆印證「高待遇，高效率」，吾等是否還在薪水上斤斤計較，而未用心設法去真正調高待遇？


冰山效應商機大
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作者：楊望遠
許多人常嘆：市場就那麼，又遇上不景氣，再加上惡性競爭，生意真是做不下去了！
這些人便是典型的例了，只見到冰山露出冰面的一角，對於沈在水面下，高達十分之九的潛在市場，竟忽略去發掘。
鐵達尼號耗資兩億五千萬美金，許多市場專家都預測會血本無歸，結果是眼鏡跌落滿地，潛在商機迄今未歇。
先讓我們回顧一下各類商品市場開拓的情形：
台塑、奇美在規劃建廠時，產能往往大於市場總需求，結果因價廉物美，取代了許多傳統產品，如今，更將市場擴張至最初的千倍以上。
統一當時引進玉米製沙拉油時，誰也不信市場消化得了；如今，大宗物資採購已成為平衡中美貿易逆差的要角。
如果，每個人一生中只有兩三枝筆，寫到不能寫才換新，市場恐怕不及目前的5 ％。
如果，每個人只有兩三套衣服，穿到破才買新衣，目前的成衣廠商恐怕有十分之九要倒閉。
再看看各類用品，如果都到不堪使用才更新，恐怕市場衰退的幅度大蕭條也比不上。
茲以自行車市場為例，說明潛在市場有待開發：
民國七十年左右，台灣市場不過每年二、三十萬台，直到捷安特加入，使市場擴充到五、六十萬台；近十年來，便一直維持一規模，大家也認為市場飽和了。
然而，經過評估，台灣市場當有二、三百萬台的規模，只要每個人的自行車夢能夠實現。
為何大多數人的自行車夢難償呢？有三個主要原因：
一、自行車銷售點不足。
　　「下次碰到自行車店就幫你買一台！」
　　可惜磋砣過青少年期， 購買動機亦隨年華飛逝。
二、替代品太多。
　　直排、機車、電腦.......，青少年的心飄忽不定，看誰能先抓住。
三、活動空間欠缺。
　　許多國家專設自行車道，連大陸都如此規畫；
　　但，台灣目前現有的，如淡水河、基隆河，亦未充分推廣呀！
真正的癥結還是第一點，若能突破通路上的不便利，相信可將許多人的潛在心願，包括成年人，一併激發出來。